尤其是那些勤恳工作、不闹情绪，遇事主动加班的好员工。你以为他最不可能离职，没有想到他突然提出离职。
你既震惊又发愁，想着赶紧先稳住他，一边安抚一边好言相劝：再等等吧，现在外面环境不好，找工作不容易；只要你留下来，我肯定年底给你加年终奖；公司现在正是用人的时候，你可不能在这样一个时间段就走了啊......
因为你不了解员工需求啊，你以为他努力工作，就是满足了他的需求吗？你关心过员工真正想要什么吗？
等到员工突然提离职的时候，你慌了，追问为什么？我哪做错了？这都为时晚矣。
因为这类人往往责任心重、自驱力强，做事靠谱也不爱抱怨，只要他们在岗位上一天，他们就会把工作做好。
但这不代表他们内心不痛苦，不代表公司满足了他的需求，那些埋藏在“懂事”外表下的情绪和想法，得不到体谅和化解，一但击溃防线，往往覆水难收。
那么，让好员工离职头也不回的原因，究竟是什么？马云曾说过，员工不干了，往往就两件事情：第一、心受委屈；第二、钱没有给到位。
有些HR为完成业绩指标，或者岗位应急，招人时并不会坦诚沟通企业文化和管理风格。
比如，有些公司明明强调价值观公平公正，实际上任人唯亲，谁更讨老板欢心，谁得到的权利和资源就更多；
再比如，有的公司说着重视坦诚沟通，开放包容，实际上管理混乱，甩锅文化盛行，干得好不如说得好；
除了价值观是否正向以外，还应该要考虑匹不匹配的问题。比如，让小白兔在狼群中是不可能生存的，而把一只狼放在一群狗中间，也不可能适应环境。
很多时候，员工说出这句话，不是吐槽本职工作的任务量有多累，反而是内部效率、沟通协调上内耗严重，让人心累。
比如内部决策混乱、朝令夕改、公司前景不明朗；无效会议太多，领导管理风格喜怒无常，适应不了领导者管理风格；各种、耗时费力；内部部门墙太厚，上下级沟通渠道不顺畅；没有晋升和发展空间、成长性太慢等等。
当一个人说心累的时候，他通常不是因为某一件事，或者某一个人，而是过往所有的“情绪的积压”，在一个时间节点，被某个因素触发，突然爆发了。
而这些“情绪的积压”，是来自于日常的方方面面。这在某种程度上预示着企业内部的组织管理流程、管理制度出现了很大问题，而员工在多次反馈无效后，这就会变成压死骆驼的最后一根稻草。
但在员工提出离职前，你是不是真的感应过员工的诉求呢？是否主动意识过给员工涨薪、升职呢？
好员工效率高成果好，一些管理者就不断给好员工加码，日常事务、临时工作、突发情况……甚至，把本来不属于工作范围内的事，也安排了过来。
很多员工之所以“好”，不仅工作上的能力强，还因为他们办事靠谱、让人放心，件件有着落，事事有回音。
但人毕竟不是机器，要合理的安排工作，不能可着一个人造。杀鸡取卵，最终毁掉的一定是整个团队。
每天正常上下班拿的钱，跟每天干到半夜拿的钱，是一样的。谁能一直这么加班？
今天的环境变化又很快，外部也存在着很多机会，如果他真的很优秀，公司没有及时采取激励，那么他的最优选择大概率就是辞职。
当然，如果别家能给的薪水和成长空间更大，这样的一种情况下，员工离开也很正常。但如果你提出升职加薪后，员工还是执意离开，这说明员工内心对企业是失望的。
很多时候，优秀员工的离职，往往跟公司没有必然的联系，但跟直属管理者有很大关系。
名为“中国电科员工遭遇清明节强制加班后怒怼领导”的聊天记录曝光后，引起了广泛关注和讨论。
随着怒怼领导的员工开始抗议，在微信群中表达对加班的不满，引发了部门同事的集体共鸣，都表示要辞职。
而这件事情的核心根源，在于管理者德不配位，技术专业、团队管理干啥啥不行，溜须拍马第一名；平日里媚上欺下，可劲儿压榨老实人；往往甩锅还很有一套，功劳他抢、委屈你背。
而企业最应该警惕的就是这种人，他们就会成为企业的蛀虫，不仅蚕食利益，还有人心。一旦他们成为上位者，说明企业文化慢慢的出现问题，不及早根治，你的企业离倒闭也就不远了。
防止好员工离开最好的办法，就是不要让他们开口，等到他们真开口提离职了，往往是覆水难收了。
没有伯乐，哪有千里马？如果不懂人才盘点，明明是千里马，你也识别不出来，最后让千里马在眼皮子底下悄悄溜走。
千里马和伯乐，本就是一体两面，是基于同一套人才画像，建立的基础共识。要想组织人才辈出，我们第一步要有这套清晰的人才画像。
当然，知人还要善用。把正确的人，放在正确的位置上，才能最大化的撬动人才杠杆，发挥人才价值。
任正非也说过，“物质激励不是最主要的，第一点应该是他能寻找自我热爱的岗位，当他热爱时，就会踏实工作。如果自己的兴趣爱好与工作机会相结合了，他就会无怨无悔。”
试想一下，如果你的团队中，A员工勤勤恳恳，兢兢业业，还总能尽心尽力完成好交代的任务，但却不太会来事儿，跟领导关系一般。
而另一位B员工更擅长为人处世，有眼力见儿，还总能和领导打成一片。但实际工作上，偷奸耍滑、浑水摸鱼。
结果到年终考评时，领导对B员工大加赞赏，还给予超额奖励。能不让小组成员寒心吗？
所以，人才盘点，不单单是盘人，还有对组织文化的盘点。一方面能够让我们摸清手里的牌，对企业组织健康问诊；另一方面，基于未来战略调整，做好相应的人才储备。
管理最难做的点，就在于它既有合作也有博弈。如何平衡好企业与员工之间的利益和情义？这是绝大多数企业都感到头疼的问题。
我们先来看一个例子。美国的奈飞，它与脸书、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”，市值超万亿人民币。
什么叫成年人？自我驱动、理性高效。要人哄、拖、要人推动的，就不是一个合格的职场成年人。
因为在奈飞看来，管理的重点也不是让每一个人都感觉很温暖，而是带领所有人一起取得胜利。毕竟，社会的游戏规则就是竞争，就是优胜劣汰。
所以，在奈飞，效益至上。他们成功的秘笈，就是支付市场最高薪酬，以高人才密度驱动企业高速增长。
而在中国有着一家完全相反的案例。它就是胖东来，胖东来的经营理念就是：利他，就是最大的利己。
所以，在胖东来的几乎所有门店，每周二都会闭店，过年期间甚至还会从除夕放假到初四。并且，胖东来还有同行很难学的一个点：分钱。有资料显示，胖东来90%-95%的利润，都是分享给了员工。
奈飞和胖东来，都是各自行业里的巨头。换句话说，无论你是结果驱动、利益驱动的公司，还是关系驱动、情义驱动的公司，都可能会成功。
比如，在利益驱动的公司里，一旦公司效益不好，“牺牲情绪换高收入”的策略就会失效。这时候，员工还会继续跟着你吗？显然，这样一个时间段，团队的韧性和抗压能力就不够了。
如果换成胖东来，你对员工好，员工这样一个时间段的向心力和忠诚度也会更高，面对困难，齐心协力、众志成城。
但这种公司，并不一定能发展得很快。因为你要带着所有人跑，总有人跑得快，有人跑得慢，拉齐步伐，总要迁就。
一个好的管理模式，既需要有利益驱动让公司更存在竞争力、跑得更快，也需要有情义驱动让公司更有韧性、更有向心力。
如果用两个维度来描述一个人才在公司的状态，一个维度是绩效，另一个维度是满意度，按照高低划分可以有四种状态：
每个人的满意度来源不一样，有的人主要看钱和福利待遇，有些人则更看重得到公司和团队的认可，还有人更看重学习成长的机会等等。
绩效好虽能拿到更多的钱，但是对于一些高绩效员工来说，光有钱可能是不够的，他还希望有机会能够得到其他方面的激励，比如说跟优秀的团队一起共事，能在工作中快速成长等等。
为什么那么多企业想要效仿苹果、谷歌、亚马逊等国际巨头？因为，这些成熟的企业一定是绩效、管理制度、管理流程、薪资福利、企业文化等要素都满足了，能给员工更充足的发展空间。
员工忠诚度，就是用来衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子，当企业做得足够好，自然能赢得员工的认同、赞扬和拥护。
所以，好的团队、好的管理，一定是员工和企业双向奔赴的结果。但不好的运行机制会把个人与组织变成了互相博弈的状态，最终陷入“囚徒困境”。
既然我们都知道，优秀人才对企业很重要，那么如何留住人才？尤其是核心人才、骨干员工。
留人其实是一个系统性工程，正确的破题方式并不是从题面直接开始，而是从招聘开始。
什么意思？在招聘环节就要把好关，选择正真适合的人。我们得先树立这样的观念：招聘不把关，人才留不住。
招聘是一次双向选择，它不是买卖，也不是菜场的还价，薪资等固然重要，但是前提是候选人得拥有相同的使命愿景，或认可公司的使命愿景。
请他/她用自己的案例说明。如果我们追求同样的使命愿景，那么肯定有过为之而努力的行为，说出这些行为就可以了。如果是转行来的，请参考下面这条。
我们经常说“认真的人自带光芒“，如果对方被打动了，眼睛里面会有光。然后再请对方讲述他/她自己的理解，怎么样看待这个使命愿景，如何实践？
公司的面试官，在同一个岗位同一个层级上必须形成相同的判断尺度，否则我们对这个岗位的人应该是怎样都不知道，如何能甄选人才？
同时，题库很重要，我们该知道如何提问、怎么样来判断，否则岂不是漫无目的地询问？
所以，每个公司应该不断建立自己的面试题库，有据可依。面试题库至少应该有专业问题、通识问题、逻辑题这三类。
③ 有没有：用STAR的方式做验证，判断出候选人有没有适合我们公司的能力和意愿。
要注意：面试的重点是，让候选人展现他/她完整的、结构化的信息，我们切忌有挑战者的心态，造成面试时的针锋相对。
恰恰相反，需要有服务者的心态，让对方更舒服、更真实地展示自己的全部，然后，你就能做出明智的选择。
为什么很多企业愿意招聘应届大学生？除了用人成本考虑、指标要求，另一个很重要的原因是：可以从头开始培养，内部成长起来的优秀人才，往往忠诚度更高。
类似“雏鸟情节”。为什么有些员工能抵住外面的高薪诱惑，跟随公司多年？很大的原因是对公司和老板、业务、甚至是客户，产生了情义！
员工包括管理层，最厌恶被当做工具人，如果他们在老板的眼里只是绩效的工具，会对绩效管理非常抵触，这样的员工是养不熟的。
绩效管理通常有五部曲，很多公司的做法只有五分之三，导致员工产生工具人的厌恶感。
先说明一点：绩效管理是用来养人的，不是用来修理人的。所以，绩效管理中有很重要的一点，是期间辅导。
期间辅导怎么做？在考评时刻之前，设定目标之后。如果是一个季度考核一次，则90天内任何时间都可进行期间辅导。
辅导过程中，需要明确告诉下属，绩效目标完成的情况如何。通常可以表明以下6个态度中的2-3种：
员工绩效好，管理者要不吝惜赞美的言辞，对工作出色的人及时给予表扬，不仅增加士气，还能让员工感受到在意和重视。反之，没做好或者可以改进的地方，管理的人要提出批评，再给资源、建议，甚或直接给出答案、解决方案。
在辅导过程中，还能要求绩效好的员工做出经验分享。好的方法被分享一次，分享者获得成长，被分享的听众也会成长。
这期间，HRBP的工作也是一个闭环。既考察的主管的工作是不是到位，也检查了员工的绩效成长。
所谓的“战”，并不一定是市场竞争引起的、或与竞品直接开战。很多的“战”，是自己公司发动的、以市场拿业绩结果为唯一目的的、运动式的、群众式的商业活动。
比如双十一、618,比如应季的促销活动等。双十一和618就是生造出来的“战”。
• 在战斗中，不断设定、策划战术，调整战略、适应市场、实现用户的需求，进而使整个团队的战斗力得到提升。
• 在战斗后，及时复盘，找到根因，分析做得不好的地方，设计改进方案，进行沙盘推演。
• 在战斗后，及时复盘做得好的地方，萃取提炼成先进的方法论、技战术方案，培训全体的指战员。
“人才”是要“用”起来的。真正的人才不会甘心于被埋没，如果节奏松散、日复一日地做重复的简单劳动，人才不动心思才怪。
“人才”是要有机会发掘的。在战斗中，不但可以加强团队凝聚力，还能发现真正的人才，有利于及时提拔和培育线.提拔人：正确的晋升流程，避免人才流失
但真实职场中，很多管理者没有安全感，总担心招了比自己更优秀的人，有一天会被取代。
为了满足自己的权力动机，甚至为享受自己永远正确的地位，刻意选用那些不如自己的人，既听话，也更加容易掌控。
并不是收入分配的问题，是这些低效又喜欢推卸责任的人，会拉低团队整体的效能。
任何优秀的组织，想要谋求长远的发展和创新，不能离开对人才的吸纳、培养和重视。
人才是企业最宝贵的资产。尤其是一个优秀的员工，产出成果抵得上一个普通员工的十倍。
